Как выбрать правильный инструмент стратегического планирования и избежать ошибок, мешающих росту бизнеса.
Ошибки стратегического планирования
Есть у бизнеса одна опасная привычка, реально убивающая хорошие стратегии.
Компании тратят месяцы на исследования, собирают десятки гигабайт данных из отчетов, проводят стратегические сессии, строят финансовые модели с горизонтом планирования лет этак дцать, — а затем принимают решения так, будто будущее уже известно.
Но будущее редко бывает предсказуемым.
В 1997 году консультанты McKinsey Хью Кортни, Джейн Киркленд и Патрик Вигери предложили концепцию, которая спустя почти тридцать лет выглядит даже более актуальной, чем в момент публикации. В статье «Strategy Under Uncertainty» они описали четыре уровня неопределенности и показали, почему компании часто используют неправильные инструменты стратегического планирования.
Для отечественного бизнеса эта модель особенно интересна. После 2022 года многие рынки столкнулись с ситуациями, в которых привычные методы прогнозирования перестали работать. И компании, продолжавшие строить стратегии по старым правилам, столкнулись с серьезными проблемами. Те же, кто научился работать с неопределенностью системно, получили конкурентное преимущество.
В который раз рассказываю, почему такое происходит и что надо делать, чтобы не встрять в неприятности.
Главная ошибка стратегического планирования
В большинстве компаний воспринимают неопределенность как проблему исключительно аналитики.
Логика примерно такая: «Если собрать больше данных, провести еще одно исследование и построить более сложную модель, то мы сможем точно предсказать будущее». На практике же подобное работает далеко не всегда.
McKinsey разделяет два принципиально разных состояния:
- недостаток информации
- объективную неопределенность
Недостаток информации можно устранить, например, исследованиями. С неопределенностью такое не прокатит. И именно в этой части и возникает большинство стратегических ошибок.
Компании пытаются получить точный ответ на вопрос, который по своей природе априори не имеет точного ответа. В результате появляются красивые прогнозы, создающие иллюзию контроля, но малопомогающие принимать решения. От слова совсем.
Уровни неопределенности
Одно из самых полезных наблюдений McKinsey состоит в том, что неопределенность неоднородна. Существуют принципиально разные ситуации, требующие разных подходов к стратегии.
На практике я регулярно вижу компании, которые используют инструменты первого уровня для решения задач третьего или четвертого уровня. Обычно это заканчивается потерей времени и денег, разочарованием, а то и утратой стратегических возможностей.
Первый уровень: достаточно ясное будущее
На этом уровне будущее можно прогнозировать с приемлемой точностью.
Да, отдельные показатели будут отличаться от плана. Да, возможны некоторые локальные отклонения. Но логику бизнеса они не меняют.
Здесь работают классические инструменты стратегического анализа:
- анализ рынка
- модель пяти сил Портера
- оценка конкурентной среды
- финансовое моделирование
Типичные примеры:
- стоматологические клиники
- бухгалтерский аутсорсинг
- логистические компании на зрелом рынке
- сервисный B2B-бизнес
- производственные предприятия со стабильным спросом
Если компания оказалась в подобных условиях, ее основная задача не пытаться угадать будущее, а повышать собственную эффективность.
И что действительно важно понять на первом уровне, так это то, что Деда Мороза не существует большинство возможностей находятся внутри бизнеса.
Тут и:
- снижение стоимости привлечения клиента
- повышение конверсии
- оптимизация процессов
- увеличение среднего чека
- повышение производительности
Другими словами конкурентное преимущество создается не за счет умения удачно предсказать что будет когда-то (в будущем), сколько за счет лучшего исполнения (здесь и сейчас).
Второй уровень: несколько возможных вариантов будущего
Здесь ситуация уже сложнее.
Компания понимает набор возможных сценариев, но не знает, какой из них реализуется.
Классический пример — зависимость бизнеса от регуляторных решений. Сценарии понятны. Вероятности оценить тоже можно, но вот предсказать результат — невозможно.
Примеры из практики:
- изменения ключевой ставки
- попытка госрегулирования маркетплейсов
- экспортные ограничения
- меры господдержки отраслей
- изменение налоговой политики
В такой ситуации ошибка многих руководителей заключается в попытке выбрать один сценарий и сделать на него ставку. Но если выбранный сценарий не реализуется, стратегия проваливается.
Что делают сильные компании в таком случае? Строят не один прогноз, а несколько. Ставят на несколько источников выручки. Тут и новые сегменты, и новые продукты, и новые каналы продаж — выстрелить может все.
Для каждого сценария заранее определяются:
- действия
- бюджеты
- критерии перехода
- сигналы рынка
Фактически компания готовится не к одному будущему, а сразу к нескольким. И подобная тактика существенно повышает устойчивость бизнеса.
Третий уровень: диапазон возможных будущих состояний
На этом уровне уже нельзя даже сформировать несколько четких сценариев. Но можно попробовать определить только диапазон будущих результатов.
Аналогичная ситуация сегодня наблюдается во многих направлениях.
Например:
- искусственный интеллект
- промышленная автоматизация
- цифровизация B2B-продаж
- роботизация
- новые модели электронной коммерции
Направление движения понятно, масштаб изменений неизвестен. Именно поэтому традиционные бизнес-планы начинают ломаться.
Нельзя корректно рассчитать финансовую модель на пять лет вперед, если неизвестно, какой вообще будет структура рынка.
На мой взгляд, главным активом на третьем уровне становится скорость обучения. Это работает гораздо лучше прогнозов. И с большей вероятностью победит тот, кто быстрее получит новые знания, а не лучше что-то там спрогнозирует.
Поэтому вместо долгих стратегических циклов компании переходят к постоянным экспериментам:
- пилотные проекты
- тестирование гипотез
- интервью клиентов
- быстрые запуски
- регулярная переоценка решений
Фактически стратегия начинает напоминать инвестиционный портфель гипотез.
Четвертый уровень: истинная неопределенность
Самый сложный и одновременно самый интересный уровень. На нем невозможно даже определить полный перечень факторов, которые будут влиять на рынок. Никто вообще не понимает, каким будет рынок.
Например:
- первые месяцы после начала СВО
- массовое внедрение генеративного ИИ
- новые санкционные ограничения
- появление принципиально новых технологий
- новые технологические платформы
- радикальные изменения международной торговли
- возникновение принципиально новых рынков
В подобных условиях стратегия перестает быть попыткой предсказать будущее. И становится способом сохранить способность действовать независимо от того, каким это будущее окажется.
Большие планы становятся опасными. Когда уровень неопределенности максимален, компании часто пытаются компенсировать его масштабом анализа. Появляются огромные документы, десятки презентаций и сложные финансовые модели.
Но проблема в том, что точность таких расчетов иллюзорна. Если исходные предположения неизвестны, качество модели уже не имеет значения.
Поэтому на четвертом уровне наиболее ценным ресурсом становится стратегическая гибкость.
Три стратегические позиции
Авторы модели McKinsey предлагают еще одну важную концепцию.
Независимо от уровня неопределенности компания может занимать одну из трех позиций.
1. Формировать рынок
Такие компании пытаются изменить правила игры. Они создают новые категории, стандарты и модели потребления. Примеры подобного можно найти практически в каждой отрасли.
Это самый рискованный путь. Но именно он способен создавать наибольшую стоимость.
2. Адаптироваться
Большинство компаний выбирают именно эту стратегию. Они не пытаются менять рынок, но быстро подстраиваются под происходящие изменения.
На зрелых рынках это часто оказывается наиболее рациональным выбором.
3. Сохранять «право на игру»
На мой взгляд, это одна из самых недооцененных идей всей модели.
Компания вообще не делает крупную ставку. Она оставляет за собой возможность сделать ее позже. Именно поэтому многие успешные организации инвестируют в пилоты, исследования, небольшие партнерства и тестовые проекты.
Угадать будущее они даже не пытаются. Но «покупают» право принять решение тогда, когда информации станет больше.
Почему эта модель особенно актуальна для российского бизнеса
Главная проблема с моделью McKinsey в российских реалиях состоит в том, что большинство компаний ошибочно считают себя находящимися на первом уровне неопределенности, тогда как фактически работают на втором или третьем.
После 22-го года регуляторные изменения, санкции, импортозамещение, кадровый дефицит, колебания курса рубля и технологические ограничения существенно повысили уровень неопределенности практически во всех отраслях.
Интересно, что большинство российских компаний сегодня одновременно работают на нескольких уровнях неопределенности.
Например, производитель промышленного оборудования может иметь:
| Направление | Уровень неопределенности |
|---|---|
| Текущие продажи | Первый |
| Государственное регулирование | Второй |
| Импортозамещение | Третий |
| Искусственный интеллект и автоматизация отрасли | Четвертый |
В таких условиях единая стратегия на пять лет чаще окажется нерабочим инструментом.
Бизнес развивается не в одной реальности. Он как бы существует сразу в нескольких будущих одновременно. Соответственно, и стратегическое управление должно быть многослойным.
Что это означает для маркетинга
Маркетинг особенно чувствителен к ошибкам в оценке уровня неопределенности.
Когда маркетинговая стратегия строится как набор фиксированных прогнозов в условиях высокой неопределенности, компания начинает инвестировать в каналы, сегменты и продукты, которые могут потерять актуальность еще до завершения планируемого периода.
В таких условиях гораздо важнее:
- скорость получения обратной связи
- качество работы с клиентскими инсайтами
- сценарное планирование
- постоянная корректировка гипотез
- управление портфелем экспериментов
Фактически маркетинг все чаще становится системой раннего обнаружения изменений на рынке.
Именно поэтому сильные маркетинговые команды сегодня работают не только с воронкой продаж, но и с выявлением слабых сигналов будущего спроса.
Выводы
Главная ценность модели McKinsey заключается не в классификации неопределенности как таковой. Она помогает ответить на более важный вопрос: «Какие инструменты стратегического управления подходят для конкретной ситуации?»
Вы удивитесь, но проблема большинства компаний не в том, что они как-то особо плохо строят свои стратегии. Спотыкаются они на том, что используют правильные инструменты в неправильном контексте.
Когда рынок предсказуем, нужны эффективность и дисциплина. Когда существует несколько сценариев будущего — сценарное планирование. Когда диапазон исходов неизвестен — быстрые эксперименты. Когда будущее невозможно описать — стратегическая гибкость.
На словах все вроде просто. У кого возникнут вопросы, пожалуйста, обращайтесь, помогу.
Чем раньше компания понимает, на каком уровне неопределенности находится ее рынок, тем меньше денег она тратит на борьбу с реальностью. И тем больше шансов получает для устойчивого роста.
