Support by Action (SbA) — подход, при котором специалист полностью погружается в работу компании и отвечает не за советы, а за реальные изменения.

Поддержка действием

За последние годы «консалтингом» стали называть практически любую экспертную помощь бизнесу. Однако между консультантом, который анализирует ситуацию и дает рекомендации, и специалистом, который приходит в компанию делать изменения собственными руками — есть разница. И огромная!

Именно поэтому мне близка концепция Support by Action (SbA) — «поддержка действием».

Данный подход все прочнее завоевывает себе признательность среди консультантов-практиков на Западе. В нашей стране он активно развивается и популяризируется консалтинговой компанией Kinsmark. Коллеги рассматривают SbA как отдельную профессиональную сферу, отличную от классического управленческого консалтинга.

В основе так понравившейся мне концепции лежит простая мысль: бизнесу нужны не советы сами по себе, а реальные изменения, доведенные до результата.

SbA — нужен результат, а не рекомендации

Многие руководители убеждены, что если пригласить хорошего консультанта, то компания неизбежно станет работать лучше.

На практике так происходит далеко не всегда.

Консультант проводит интервью, анализирует процессы, готовит красивые презентации, предлагает десятки разумных рекомендаций. После этого проект заканчивается. А спустя полгода выясняется, что большая часть рекомендаций так и осталась в pdf где-то в столе у руководителя.

Причина проста: только советы сами по себе не меняют компанию. Изменения происходят только тогда, когда кто-то берет на себя ответственность за их реализацию.

Именно вокруг этой идеи построен подход Support by Action (SbA).

Чем SbA отличается от консалтинга

Если классический консультант помогает разобраться в проблеме, то SbA-консультант помогает ее устранить.

Он не ограничивается диагностикой и разработкой рекомендаций. Чаще всего он становится частью команды компании, работает вместе с сотрудниками, выстраивает процессы, внедряет инструменты, обучает руководителей и доводит изменения до рабочего состояния.

Вообще SbA требует совершенно другого набора компетенций.

Тут уже недостаточно понимать теорию управления. Необходимо иметь собственный опыт управления. И довольно плотный. Уметь руководить подразделениями, продажами, маркетингом, производством или развитием бизнеса.

SbA невозможно реализовать «со стороны». Нужно погрузиться в компанию настолько глубоко, чтобы стать частью ее системы.

Именно так данный подход описывает Кинсмарк. И именно этим он мне приглянулся. И не как разновидность консалтинга, а как именно как самостоятельная форма профессиональной деятельности по развитию бизнеса.

Почему мне близок этот подход

За годы работы я практически никогда не ощущал себя консультантом в классическом понимании.

Если компания приглашала меня заниматься маркетингом, то задача редко ограничивалась разработкой стратегии. Так или иначе приходилось перестраивать процессы. Запускать новые направления и менять систему продаж — это самые частые.

Иногда полностью создавать маркетинговую функцию с нуля. Формировать маркетинговые команды инхаус (до сих пор некоторые работают). Другими словами — делать работу, за результат которой несешь личную ответственность.

Именно поэтому термин SbA мне кажется значительно более точным, чем слово «консалтинг».

Кого можно назвать SbA-практиками

На мой взгляд, многие известные авторы были именно практиками, а не кабинетными консультантами.

Например:

SbA-практики

• Ли Якокка (Lido Yakokka) Ford, Chrysler
• Джон Шук (John Shook) Toyota, NUMMI
• Тайити Оно (Taiichi Ohno) Toyota
• Карли Фиорина (Karly Fiorina) Hewlett-Packard
• Шоджи Шиба (Shoji Shiba) Teradyne, Analog Devices, Bose, Mercury Computer
• Джек Траут (Jack Traut) General Electric, Uniroyal

Их объединяет одна особенность. Они не просто объясняли, как должно работать управление. Они сами этим управлением занимались.

Для сравнения можно вспомнить авторов, внесших огромный вклад в развитие управленческой мысли, но работавших преимущественно как исследователи, преподаватели или консультанты.

Консультанты:

• Уильям Эдвардс Деминг (Wílliam Édwards Déming)
• Фил Розенцвейг (Phil Rosenzweig)
• Джефри Пфеффер (Jeffrey Pfeffer)
• Питер Чевертон (Peter Cheverton)
• Пако Андерхил (Paco Underhill)
• Джим Коллинз (Jim Collins)

Их книги обязательны к прочтению, несомненно. Просто характер их деятельности был другим.

Когда компании нужен SbA

На мой взгляд, такой подход особенно полезен, если необходимо:

• построить функцию с нуля
• провести масштабные изменения
• вывести компанию на новый уровень развития
• перестроить маркетинг или продажи
• внедрить новую систему управления
• обеспечить передачу компетенций внутренней команде

Во всех этих случаях недостаточно просто дать рекомендации. Нужно сделать так, чтобы изменения действительно заработали.

Вместо заключения

А не кажется ли вам, что последние годы рынок постепенно смещается именно в сторону SbA? Компании все меньше готовы платить за красивые презентации с «правильными» советами и все чаще маниакально ищут специалистов, готовых разделить ответственность за результат.

Если честно сигнал хороший. Потому что благодаря подобному бизнес и развивается успешнее.

Приходят люди, которым не все равно. И они готовы вместе с командой пройти весь путь — от идеи до работающего решения. Вполне себе рабочая модель нового партнерство в консалтинге.

Веяния SbA уже добираются и до РФ. Плеяда успешных менеджеров-инноваторов из ряда российских компаний уже заявила о себе. Осталось дело за малым — рассказать вам о них. Но об этом — в другой раз отдельно.

Напоследок напоминание: Нет специалистов плохих или хороших, есть подходящие вашей задаче и не подходящие.