Инновации умирают не из-за нехватки идей, а из-за устройства компаний. Разбираю концепцию коллективного интеллекта и новую модель бизнес-лидерства.
Коллективный интеллект
На McKinsey вышло отличное интервью Линды Хилл — профессора Harvard Business School. Материал называется «Что нужно для создания «гениальных проектов» в масштабе предприятия? (What it takes to build ‘genius at scale’). Про инновационное мышление, только нестандартно.
По мнению автора инновации в компаниях умирают не из-за отсутствия идей. Им просто не хватает организационных механизмов, позволяющих этим идеям выжить. Масштабироваться если повезет.
Главный тейк: инновации — не вспышка индивидуального гения. Это способность организации создавать такие условия, в которых коллективный интеллект превращается в результат.
Фактически Линда Хилл описывает портрет современного лидера, описывая три важных роли:
- архитектор;
- «бриджер» (такой новояз у автора);
- катализатор.
По первости мне показалось, что это какая-то очередная «консультантская» типология. Но поразмыслив, мне кажется, понял основную мысль автора очень четко. В ней действительно присутствует очень сильный практический смысл. Поэтому и решил рассказать вам об этом материале.
Хилл фактически представляет новую систему распределенного инновационного лидерства.
Почему компаниям больше не нужны «гении»
В отечественном и не только бизнесе до сих пор живет старая управленческая сказка. Где-то в компании должен появиться сильный лидер, способный увидеть будущее, придумать Большую Идею (с заглавной буквы не опечатка) и повести в бой за собой коллектив.
Конечно, звучит красиво. Особенно на стратегической сессии с плохим кофе.
Но модель эта работает все хуже и хуже. Потому что: а) живем мы в такое время, когда неопределенности вокруг слишком много и б) большинство компаний пытаются внедрять инновации поверх старой бюрократии.
То есть зачастую «гениальная идея» умирает не потому, что плохая. Просто бизнес не умеет их готовить с ней работать.
Вот какую модель нового инновационного лидерства предлагает автор.
Три роли нового лидерства
1. Архитектор
Архитектор строит экологичную организационную среду.
Это тот самый сотрудник, который отвечает за условия работы:
- как принимаются решения;
- можно ли спорить с руководителем;
- что происходит с неудачными экспериментами;
- как команда учится;
- какие вопросы задают топы;
- как быстро закрываются мертвые проекты;
- что считается результатом.
У Линды в статье есть весьма показательный пример — P&G. Там начали буквально считать, сколько раз руководители задают вопросы и сколько раз делают утверждения. Отличный организационный инсайт!
Компания может декларировать «культуру инноваций». Но один токсичный руководитель способен уничтожить ее за 5 минут совещания.
Шеф перебил. Шеф слишком быстро оценил, сказав: «Мы уже это уже пробовали». Сделал лицо человека, который все понял еще на втором слайде. Кому знакомо?
Да чего юлить, сам таким был…
И все! Команда больше не экспериментирует. Она угадывает правильный ответ.
Архитектор же создает абсолютно другую среду. В ней вопрос ценится выше преждевременного вывода. Гипотеза важнее имитации уверенности. Даже ошибка в такой системе становится источником знания, а не поводом искать виновного.
Архитектор это такой дизайнер организационной среды и конструктор корпоративной культуры одновременно.
2. Интегратор
Вместо используемого автором «бриджера» буду использовать интегратора. По-русски можно еще сказать «связующее звено», но как-то слишком по-канцелярски.
В том смысле, который задает автор человеку-мосту, интегратор наиболее подходящее понятие. Его компетенции подразумевают соединение людей и контекста.
Главный дефицит сегодня не узкопрофильные специалисты с их хард скиллами. И даже не данные с AI. Как ни странно это люди, способные соединять разные системы мышления.
Они умеют на одном языке говорить одновременно с бизнесом, продуктом, маркетингом и IT, соединять продукт, цифры, технологии, маркетинг и различных членов команды в единую систему принятия решений. Такие спецы реально на все золота.
Одна из главных задач интегратора — уменьшать организационное трение.
У Хилл есть очень сильный тезис — формальная власть почти бесполезна для инноваций.
В российских компаниях слово «инновации» часто употребляют так, будто это пункт годового плана. Запустить новый продукт. Провести цифровую трансформацию. Повысить эффективность. Теперь вот внедрить AI.
Получается такой управленческий косплей. Сверху спускается задача «быть инновационными». Снизу сотрудники делают вид, что экспериментируют, а менеджмент где-то посередине пытается не потерять контроль.
Но инновации плохо живут в режиме приказа.
Это человека можно заставить сделать отчет. Можно заставить прийти на совещание. Согласовать бюджет. Но нельзя заставить думать смело, спорить честно, делиться сырыми идеями и брать на себя риск.
Хилл формулирует предельно точно: людей можно только пригласить в совместную работу. Создать среду. Дать безопасность. Снизить стоимость ошибки.
Если сотрудник понимает, что за косяк его публично размажут, он не будет приносить новую идею. Достаточно будет красивой презентации, желательно в цветах корпоративного брендбука.
Главная компетенция интегратора/бриджера — контекстная грамотность. Он понимает, что именно важно для разных участников процесса, и умеет переводить смыслы между ними.
Посмотрите на обычную компанию. Маркетинг про спрос. Продажи про лиды. Продакт-менеджеры про фичи. Финансы про маржу. IT про сроки и ограничения. А собственник про свое посконное: «А когда деньги?...»
Вроде все про бизнес, только словно говорят на разных языках. Каждое подразделение право по-своему, но общий результат почему-то унылое говно буксует.
3. Катализатор
Человек-катализатор системно запускает со-движение. Тут требуется пояснение.
Крупные изменения редко делаются силами одного отдела и даже одной компании. Катализатор это прекрасно понимает.
Автор приводит пример рынка электромобилей. Можно создать прекрасный автомобиль. Но без батареи, инфраструктуры «электрозаправок», государства, образовательной системы, автодилеров и сервисной сети рынок не взлетит.
Практически то же самое происходит почти в любой сложной сфере.
Маркетплейсы не существуют без селлеров, логистики, рекламных кабинетов, аналитических сервисов и внешнего трафика. Рынок B2B — без доверия, экспертности, длинной коммуникации и нескольких ЛПРов.
Да тот же пресловутый AI не существует без качественных данных, сценариев применения и людей, которые понимают, зачем его вообще внедряют.
Сейчас это особенно важно, поскольку очень многие компании пытаются «внедрить AI» в свои бизнес-процессы. Но AI сам по себе не дает конкурентного преимущества. Преимущество появляется тогда, когда компания понимает, как встроить его в работу с информацией, знаниями, клиентами и решениями.
Катализатор не пытается все контролировать внутри периметра компании. Он собирает систему связей. Если потребуется, то и кросс отраслевую, прекрасно понимая, что инновации больше не живут внутри одной компании.
Главный вывод для бизнеса
Компании будущего будут конкурировать не только продуктами, технологиями или бюджетами. Новая парадигма говорит о том, что конкурировать они будут коллективным мышлением.
Коллективный интеллект вообще очень важен для успешного развития в XXI-ом веке.
Кто быстрее соединит знания.
Кто лучше работает с неопределенностью.
Кто умеет спорить без разрушения отношений.
Кто быстрее закрывает плохие гипотезы.
Кто превращает данные в решения.
Кто строит партнерства, а не только отделы.
Однако в моменте возникает довольно неприятная новость для любителей простых ответов. Чтобы стать «инновационной компанией» недостаточно нанять одного директора по трансформации или выпустить приказ по компании.
Ее приходится выращивать.
Будущее же будет принадлежать тем, кто умеет превращать разрозненный человеческий опыт в работающую систему.
Это, как ни странно, до сих пор редкая управленческая компетенция в отечественном менеджменте и не только.
